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Mehr Glasfaserausbau – weniger Offshore

23.08.2018
Frage: EWE-Vorstand und Führungskräfte haben in den vergangenen Monaten an einer Überarbeitung der Strategie gearbeitet. Wie lässt sich der künftige Ansatz in einem Satz zusammenfassen?
Dohler: Ganz einfach: Wir machen aus Innovation einfach Alltag. „Wir machen“ ist stark auf Tun fokussiert. „Innovation“ ist etwas, wofür EWE schon immer stand und auch künftig stehen soll. Und „einfach Alltag“ heißt, dass wir vom Kunden und nicht von uns her denken wollen und es ihm im Alltag möglichst einfach machen wollen.
Frage: Warum ist überhaupt eine Überarbeitung der Strategie notwendig?
Dohler: Wir sind nicht im Krisenmodus, das möchte ich ausdrücklich betonen. Aber der Marktdruck ist groß und wir wissen heute schon, dass wir in den nächsten vier, fünf Jahren – allein schon aufgrund des Marktumfeldes – rund 100 Millionen im Ergebnis verlieren werden. Hier wollen und müssen wir frühzeitig gegensteuern: durch die Erschließung von Wachstumsfeldern, aber auch durch die Steigerung der Leistungsfähigkeit.
Frage: Im Frühjahr haben Sie gesagt, dass Sie es bevorzugen, wenige Sachen richtig zu machen statt von allem ein bisschen. Auf welche „wenigen Sachen“ will sich EWE künftig konzentrieren?
Dohler: Wir haben sechs strategische Handlungsfelder festgelegt, von denen wir sagen: Hier müssen wir einen guten Job machen, wenn wir langfristig eine erfolgreiche EWE haben wollen. Bei vier dieser Felder geht es um marktbezogene Themen. Das ist erstens das Thema klarer Kundenfokus, zweitens das Thema Infrastruktur, drittens das Thema Systemintegration/Vernetzung, also das Zusammenbringen der bisher noch weitgehend getrennten Bereiche Energie, Wärme, Mobilität, Telekommunikation und Daten, und viertens das Thema digitale und datenbezogene Geschäftsmodelle. Alles was da nicht reinpasst, passt strategisch nicht zu uns. Die beiden anderen strategischen Handlungsfelder sind eher nach innen orientiert. Das ist zum einen das Thema Performance, also das Arbeiten an unseren Kosten, an unserer Geschwindigkeit und an unserer Qualität. Und zum anderen ist dies das Thema Zusammenarbeit, also die Art, wie wir künftig zusammenarbeiten wollen.

Seit Januar an der EWE-Spitze

Stefan Dohler steht seit Mitte Januar als Vorstandsvorsitzender an der Spitze der EWE. Der 52-Jährige trat die Nachfolge von Matthias Brückmann an, der im Februar 2017 im Zuge der „Klitschko-Affäre“ fristlos entlassen wurde. Dohler kam vom schwedischen Energiekonzern Vattenfall zu dem Oldenburger Energie- und Telekommunikationsunternehmen. Dort war er zuletzt als Finanzvorstand der Vattenfall AB in Stockholm tätig. Der 52-Jährige, der gebürtig aus Cochem stammt und lange in Hamburg gelebt hat, ist gelernter Seemann, Di­plom-Ingenieur für Luft- und Raumfahrttechnik und besitzt einen Master of Business Administration. Er ist Vater von zwei Kindern.

Frage: Das klingt noch etwas abstrakt. Wie wirkt sich das auf einzelne Geschäftsfelder von EWE aus?
Dohler: Wir haben uns all unsere Geschäftsfelder angeschaut und diese in drei Kategorien eingeteilt. Die erste Kategorie sind die Bereiche, in denen wir wachsen wollen, in die wir Ressourcen reinstecken wollen und die wir als strategisch bedeutsam für unsere Zukunft ansehen. Dazu gehört erstens der Glasfaserausbau. Wir glauben, dass eine schnelle Datenverbindung eine ähnliche Bedeutung haben wird, wie früher ein Strom-, Gas- oder Wasseranschluss. Und hier haben wir ja auch bereits kräftige Investitionen angeschoben. Zweitens gehört dazu das Thema Erneuerbare Energien on­shore. Wir sind hier in einer Windregion, wir sind in der Region Infrastrukturbetreiber. Und deshalb müssen wir uns diesem Thema stellen – auch wenn es unter einem starken Marktdruck steht. Weitere strategisch bedeutsame Themen für uns sind Energiedienstleistungen, Mobilität und neue Speicherlösungen. Und das sechste Thema sind datengetriebene Geschäftsmodelle. Wir wollen schauen, wie wir mit den Daten, die wir von unseren Kunden haben, diesen eine bessere Qualität liefern können, also etwa bei der Beratung über Stromverbrauch – wenn den Kunden dies interessiert.
Frage: In Sachen Erneuerbare Energien haben sie jetzt bewusst von onshore, also an Land, gesprochen. Was ist mit Offshore-Windenergie?
Dohler: Das Thema Offshore haben wir in der Tat in die Kategorie drei eingeordnet. Hierunter fallen all die Geschäftsbereiche, die wir nicht als strategische Zukunftsfelder ansehen und die wir auch nicht mit frischem Geld weiter wachsen lassen wollen. In der Offshore-Windenergie braucht man sehr tiefe Taschen. Zudem sind fast alle Windparks in der deutschen Nordsee bis 2025 vergeben. Aus eigener Kraft können und wollen wir hier nicht weiter wachsen. Das heißt, wir können langfristig weiter Betreiber unserer bestehenden Windparks bleiben, aber wir werden kein frisches Geld mehr reingeben.
Frage: Welche Geschäftsfelder fallen noch in diese Kategorie drei, also die Bereiche, die EWE nicht als strategische Zukunftsfelder ansieht?
Dohler: Keine strategische Zukunft sehen wir auch für große Erdgasspeicher, obwohl die 38 Kavernen heute noch einen bedeutsamen Anteil in unserem Portfolio einnehmen. Wir glauben, dass der Bedarf für große Erdgasspeicher zurückgehen wird. Was wir aber sehr wohl tun, ist zu schauen, was man sonst mit den Speichern machen kann, Stichwort Kavernenbatterie.
Frage: Wie sieht es mit BTC, der IT-Tochter von EWE, aus?
Dohler: Auch das Thema IT-Dienstleistungen, also unsere Tochter BTC im Wesentlichen, fällt in diese Kategorie drei. Ein wesentlicher Teil des Geschäfts von BTC sind Standard-IT-Dienstleistungen, etwa SAP-Beratung für Dritte. Damit ist BTC auch sehr erfolgreich am Markt. Aber wir wollen als EWE strategisch kein IT-Dienstleister werden, der Standard-IT-Beratung macht. Und deswegen sagen wir: BTC soll sich auf den Markt fokussieren, dort gute Geschäfte machen und dann einen Finanzbeitrag für die EWE liefern. Wenn BTC wachsen will, dann muss es aus dem eigenen Ergebnis heraus finanziert werden oder man muss sich Partner suchen.
Frage: Heißt das weitergedacht, dass EWE auch Geschäftsbereiche aufgeben oder verkaufen will?
Dohler: Nein, das ist ganz bewusst nicht die Idee an dieser Kategorie drei. Wir sagen lediglich, dass diese Geschäftsfelder künftig strategisch nicht zu unserem Kerngeschäft gehören werden und dass wir da kein frisches Geld mehr reingeben werden. Diese können sehr wohl im Portfolio bleiben, wenn sie einen guten finanziellen Wertbeitrag liefern. Wir sagen aber auch: Wenn Bereiche deutlich unter unserem Erwartungshorizont liegen, dann werden wir wenig Geduld mit ihnen haben. Dann geht es in der Tat darum: Entweder reparieren oder trennen.
Frage: Was ist mit dem bisherigen Kerngeschäft von EWE, also etwa dem Vertrieb von Strom und Gas?
Dohler: Energievertrieb, aber auch Telekommunikation und Netze, sind heute unser absolutes Kerngeschäft und werden auch künftig ein extrem wichtiger Baustein für unsere Strategie bleiben. Diese Bereiche ordnen wir zwischen den Kategorien eins, also den Wachstumsfeldern, und drei ein. In diesen Kerngeschäftsfeldern wird es künftig vor allem darum gehen, an der Performance zu arbeiten, also an den Kosten, an der Geschwindigkeit und an der Qualität.
Frage: Bedeutet Arbeit an Kosten auch Abbau von Arbeitsplätzen?
Dohler: Wenn man alles zusammennimmt, werden wir sicher einen harten Kostendruck haben, aber wir planen kein Restrukturierungs- oder Abbauprogramm. Es kann aber natürlich trotzdem sein, dass wir zu dem Ergebnis kommen, dass wir netto am Ende weniger Belegschaft brauchen, um denselben Job zu machen. Ich denke, dass da auch das Thema Fluktuation, also dass wir Mitarbeiter auch absehbar in die Rente verlieren werden, eine Rolle spielt.
Frage: Praktisch jedes Unternehmen sagt, dass es den Kunden in den Mittelpunkt rücken will, EWE betont das nun auch. Nennen Sie bitte einmal ein konkretes Beispiel, was sich ändern muss?
Dohler: Nehmen Sie diesen Fall: Sie sind Rundum-Sorglos-Kunde bei EWE und wollen Ihr Konto wechseln. Dann müssen Sie heute tatsächlich mit mehreren Menschen bei der EWE Kontakt aufnehmen, bis Sie ihr Konto überall richtig hinterlegt haben. Das kann nicht sein. Künftig muss es so sein, dass der Kunde einen Anruf tätigt, die Informationen durchgibt und dann wird das von uns in allen Systemen erledigt, sodass der Kunde nichts davon merkt. Wenn wir ernsthaft sagen, der Kunde steht im Mittelpunkt, dann müssen wir die ganze Art, wie wir arbeiten, überdenken. Heute sind wir noch sehr in Säulen, in Geschäftsbereichen, organisiert. Das werden wir anders organisieren müssen. Denn es kann nicht sein, dass sich ein Privat- oder Gewerbekunde durch teilweise vier oder fünf Gesellschaften durcharbeiten muss.
Frage: Als große Aufgabe liegt vor EWE noch die Suche nach einem neuen Investor, der als Minderheitseigner einsteigt. Wie soll dieser künftige Partner aussehen?
Dohler: Wir haben immer gesagt: Wenn die neue Strategie steht, können wir auch die Partnersuche forcieren. Welche Art von Investor wir suchen, ist aber bewusst offen gehalten. Was bringt ein Investor an strategischen Erkenntnissen, an Technologie, an Geld mit? Was will er für Mitspracherechte haben? Welchen Dividendenanspruch hat er? Es kommt auf die Mischung an und am Ende entscheiden natürlich die Anteilseigner, wer der richtige Partner ist. Das Einzige, was heute schon relativ sicher ist, ist, dass es ein langfristiger orientierter Partner sein soll. Und wir haben uns zum Ziel gesetzt, dass wir den Prozess im Jahr 2019 komplettieren.
Jörg Schürmeyer Redakteur / Wirtschaftsredaktion
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