Oldenburg - Das Projekt endete mit einem Aufstand der Buchhalter. Sie hatten erfahren, dass sie mit einer neuen Software arbeiten sollten, dafür mussten die bisherigen Abläufe geändert werden. Waren bisher alle 80 Buchhalter des norddeutschen Handelsunternehmens mit sämtlichen Aufgaben betraut, sollte es künftig spezialisierte Teams geben. Die Geschäftsführung hatte den Plan mit den Abteilungsleitern ausgeheckt. Ohne jede Ankündigung stellte sie ihn auf einer Mitarbeitersammlung vor. Das Vorhaben scheiterte, die Buchhalter lehnten die Pläne vehement ab.
Die Geschichte steht exemplarisch für viele andere, wenn es um die Einführung großer Projekte in Unternehmen geht, die den Einzelnen stark betreffen. „Es ist ein Kardinalfehler, den Start solcher Change-Vorhaben im Hinterzimmer mit ein paar Mitarbeitern auszuhecken“, sagt Henning Osterkamp von der Unternehmensberatung Einfach.effizient aus Oldenburg, der sich tagein, tagaus mit der Umsetzung von Großprojekten beschäftigt.
Ähnliche Beispiele gab es vor allem im Bereich IT in den vergangenen Jahren reichlich. Erst im August etwa stoppte der Discounter Lidl die Einführung eines Warenwirtschaftssystems, das bis dahin in sieben Jahren mehr als eine halbe Milliarde Euro verschlungen hatte. Während der Implementierung zeigte sich, dass die von mehr als 100 IT-Spezialisten entwickelte SAP-Version für umsatzstarke Länder nicht taugt.
Oder Otto. Der Versandhauskonzern stoppte 2012 nach drei Jahren das „größte-IT-Projekt in der Geschichte“. Ziel war, die IT-Landschaft des Multimarkenhändlers mit Hilfe von SAP-Standardsoftware zu zentralisieren. Doch das Projekt mit dem Namen „Passion for Performance“ geriert zur Leidensgeschichte und kostete einen zweistelligen Millionenbetrag.
Oder die elektronische Gesundheitskarte. Das Projekt entstand vor 14 Jahren, bis heute verbrannte die Betreibergesellschaft Gematik, hinter der Institutionen wie die Bundesärztekammer und die gesetzlichen Krankenversicherungen stehen, über 1,2 Milliarden Euro. Das kümmerliche Ergebnis: Die Versichertenkarten beinhalten ein Foto. Die Zukunft des Projekts ist ungewiss.
Wie es besser geht, erklärt Unternehmensberater Osterkamp: „Zum einen geht es darum, Botschafter in den Teams zu finden, die die anderen Kollegen für das Projekt begeistern können und ihnen die Angst vor dem Neuen nehmen.“ Dieser Botschafter könnten dann das übliche Silodenken der Abteilungen überbrücken. „Zum anderen ist es sehr wichtig, alle Mitarbeiter im Laufe des ganzen Projekts intensiv zu beteiligen, zu Rückfragen motivieren und immer wieder strukturierte Feedbacks einzuholen.“
Michael Riermeier, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Raum Für Führung aus Frankfurt am Main, hat ähnliche Erfahrungen gemacht. Im Idealfall wird seine Firma schon im frühsten Planungsstadium mandatiert, manchmal kommt er als Feuerwehrmann, wie etwa im Fall des Handelsunternehmens. Der 43-Jährige kennt aus 20-jähriger Erfahrung die Fallstricke und die Erfolgsfaktoren dieser großen Projekte. „Es handelt sich praktisch immer um große Change-Vorhaben, speziell in Organisationen, die schnell und dezentral gewachsen sind, bei denen also Strukturen und Prozesse mit der geschäftlichen Entwicklung nicht Schritt halten konnten, auch Schmerzen des Wachstums genannt“, sagt Riermeier.
Nach Erkenntnis von Riermeier sind derartige Projekte von Anfang an „falsch aufgestellt“, da in einem kleinen Konzeptionsteam am „grünen Tisch“ die zukünftige Standardlösung diskutiert und entwickelt wird. „Das führt aber dazu, dass berechtigte Bedürfnisse nicht oder erst zu spät gehört werden“, sagt der Experte. Diese würden dann später als Widerstand deklariert, der überwunden werden müsste, aber letztendlich zu einer Vergiftung des Arbeitsklimas führt. „Anstelle von Kommunikation und Kooperation herrscht dann eine Atmosphäre von Intrigen und Irritationen.“
Eine Studie des Softwareanbieters Alfabet stützt Riermeiers Erfahrungen. Demnach haben mehr als 70 Prozent der deutschen IT-Entscheider mindestens einmal erlebt, dass geschäftskritische Maßnahmen scheiterten, weil die Beteiligten Entscheidungen anderer Unternehmensteile mit fatalen Auswirkungen auf das Vorhaben nicht kannten.
Im Fall des Unternehmens aus Norddeutschland gelang Riermeier und seinen Kollegen noch die Wende. „Rein sachlich war klar, dass das bisherige IT-System zu langsam für die wachsende Organisation war und es die vorhandenen Strukturen nicht mehr abbilden konnte“, sagt Riermeier. Doch wie macht man das Problem abseits jeder Logik emotional, berührend, anschaulich? Auch vor dem Hintergrund, dass Buchhalter klassischerweise als Menschen sehr stabilitätsorientiert gelten?
In einem ersten Treffen mit den Buchhaltern lud das Familienunternehmen zusammen mit Riermeiers Beratung auch zwei Jongleure ein. Die Artisten jonglierten im ersten Schritt mit Bällen, auf denen alle Aufgaben der Buchhalter aufgelistet waren. Doch es fiel immer wieder ein Ball schnell runter. Die Erkenntnis, die dabei transportiert wurde: Du kannst der größte Profi in deinem Bereich sein, irgendwann wird es zu viel.
Der Finanzvorstand des Unternehmens unterstrich dann, dass mit dem alten System die Arbeit nicht zu erledigen sei. In einem nächsten Schritt erhielt der eine Jongleur Unterstützung durch einen Zweiten, zusammen konnten sie mehr Bälle in der Luft halten. Die Botschaft: Wenn Mitarbeiter besser zusammenarbeiten, können sie auch ihre Aufgaben besser bewältigen.
Daraufhin setzte das Unternehmen Projektgruppen auf, inklusive Mitarbeitern aus dem „Bauch der Organisation“, wie es Riermeier formuliert. Dazu gehörten Vertreter aller Abteilungen wie Rechnungseingang, Rechnungsausgang und Mietverträge, also auch diejenigen, die später die Ergebnisse umsetzen. Zu diesem Zeitpunkt sollte die Belegschaft Bedenken äußern. Einzige Regel: Probleme konstruktiv formulieren und nicht meckern. Der Sinn dahinter: Spätere Entscheidungen werden von der deutlichen Mehrheit der Mitarbeiter getragen.
Um das Gefühl der Verantwortung zu stärken, konnten die Mitarbeiter aus den neu formulierten Stellenbeschreibungen sich die drei am passendsten heraussuchen – auch vor dem Hintergrund ihrer eigenen Stärken und Schwächen. „Das war natürlich ein Risiko, weil nicht klar war, ob sich die Mitarbeiter passgenau auf die neu zugeschnittenen Arbeitsplätze verteilen würden“, sagt Berater Riermeier. Tatsächlich ging die Rechnung inklusive einiger Qualifizierungsmaßnahmen auf. Das Ergebnis: Alle Mitarbeiter konnten mit ihrem ersten oder zweiten Stellenprofil berücksichtigt werden.
Zum Abschluss gab es ein zweites Treffen mit den Jongleuren. Nun konnten die Mitarbeiter das Handwerk mittels der Profis erlernen. „Das wurde von vielen der Kollegen gerne in Anspruch genommen“, sagt Coach Riermeier. Zu diesem Zeitpunkt waren seit dem Aufstand der Buchhalter 14 Monate vergangen. Die neue Software wurde aufgespielt, die neuen Tools von den Mitarbeitern angenommen.
Im Gegensatz zu anderen Unternehmen hat diese Firma noch die Kurve bekommen. „Wenn es sich herumspricht, dass Mitarbeiter sich Veränderungen verweigern können, dann wird es gefährlich für das Unternehmen“, meint der Berater.
